D’Edward Morrison, Scott Hutcheson, Elisabeth Nilsen, Janyce Fadden, et Nancy Franklin 2019, John Wiley and Sons, New Jersey

Ce livre a pour vocation d’accompagner toutes sortes d’institutions. Il est particulièremen utile pour réfléchir aux stratégies de changement appliquées dans les EHPAD.

Le rythme d’évolution de l’univers dans lequel nous vivons n’a jamais été aussi rapide et pour aider les organisations à faire face à ses mutations, Edward Morrison, Scott Hucheson, Elizabeth Nilsen, Janyce Fadden et Nancy Franklin ont élaboré une stratégie de changement applicable à tous les secteurs d’activité, qu’ils présentent dans leur ouvrage intitulé Strategic doing, ten skills for agile leadership publié en 2019.

Construire l’avenir d’une institution, que ce soit celui d’une famille, d’une communauté de vie, d’une association ou celui d’une entreprise, dans un monde en mouvement, demande d’adopter des manières de penser, de se comporter et d’agir différentes de celles habituellement utilisées.
Un tel projet ne peut être la tâche d’un seul individu et, plutôt que de faire appel à un consultant extérieur, il est avisé de mobiliser les compétences et les ressources internes de l’institution, de confier cette tâche, dans le cas d’une entreprise, à un groupe de professionnels qui, tout en ayant des fonctions différentes dans l’organisation, ont une connaissance approfondie de ses activités et du public qui fait appel à ses services et que les changements à prévoir ne sont pas uniquement d’ordre technique mais demandent de réaménager, d’enrichir et de diversifier les missions de l’organisation.

L’identification des processus à revoir et la détermination des changements et des innovations de pratiques à proposer à la direction résultant d’une élaboration collective, le cadre de travail du groupe, la progression et le suivi de ses activités, doivent être l’objet de règles précises.
Pour tirer profit de ses potentialités, le nombre de ses participants ne doit pas dépasser une dizaine et un groupe de ce type ne peut fonctionner sans bénéficier de l’aide et de la guidance d’un animateur. L’expérience montre en effet qu’en son absence, après l’enthousiasme des premières séances, ses participants se découragent, perdent de vue l’objectif, prennent d’autres engagement et constatant après quelques séances l’absence de progrès donnent leur démission.

La première fonction de l’animateur est de créer et de maintenir un espace dans lequel les membres de groupe se sentent suffisamment en sécurité pour quitter une position d’attente et s’investir dans la tâche, prendre le risque d’une parole vraie, partager avec les autres leur expérience et leur réflexion (chapitre 2 p. 27). Mais son rôle ne se limite pas à être attentif au climat du groupe. Il est aussi un guide qui, depuis le choix de la question à étudier jusqu’à l’élaboration des propositions de changement à mettre en œuvre et à évaluer, veille au bon déroulement de ses activités. Dans ce but il doit construire un cadre de travail dans lequel les participants se sentent en sécurité, suffisamment motivés pour persévérer et concrétiser leur engagement. Les auteurs utilisent le verbe to nudge pour nommer ce rôle consistant à maintenir un contact, rappeler, encourager, stimuler chaque membre du groupe, l’inciter à faire ce qu’il a annoncé tout en veillant à la progression des travaux du groupe. De la façon dont ce rôle est assuré dépend l’établissement d’une confiance entre les membres du groupe, leur capacité de faire ce qu’ils ont annoncé et qu’ils n’aient pas l’impression de perdre leur temps.

« We all need an extra push to get to do our part, to fulfill our commitment » Nous avons tous besoin d’un rappel et d’un encouragement pour réaliser ce qu’on s’est engagé à faire (p.136).

En résumé, après avoir souligné la nécessité pour les organisations de réactualiser régulièrement leurs pratiques et leurs modes de fonctionnement, on retiendra de leur étude l’idée que pour mener à bien une démarche de changement ce sont les ressources et les compétences disponibles à l’interne qu’il faut d’abord solliciter. Ce choix a obligé Edward Morrison et ses partenaires à dépasser les frontières du management traditionnel et à intégrer à leur démarche des observations du fonctionnement des groupes et de leur animation proches des enseignements de la sociologie et notamment de ceux de la dynamique des groupes centrés sur une tâche.

Tirant les conclusions de l’accompagnement des nombreuses institutions qui ont fait appel à un membre de leur équipe, ces chercheurs ont aussi observé que lorsque la démarche consistant à réfléchir collectivement à ce qu’on va faire et à faire ce qu’on a décidé devient une habitude, elle renforce la cohésion et l’estime réciproque, améliore les relations et les échanges d’information entre les services, produit une mutation des attitudes et des comportement des membres de l’organisation qui lui permet d’être plus réactive et de mieux faire face aux mutations de son environnement.

A la lecture de ces commentaires le lecteur aura compris l’importance et l’originalité de leur contribution à la question de la gestion prospective des organisations et pour en faciliter l’accès au plus grand nombre, l’intérêt de pouvoir disposer dans un avenir proche d’une version française de leur ouvrage.